Le conseil face à l’IA : la pyramide se fissure, les revenus tiennent

Yassine Andaloussi

Les bilans racontent une histoire rassurante. Les débuts de carrière, une autre. Deloitte a annoncé 74,5 milliards de dollars de revenus pour son exercice clos en mai 2026. PwC a atteint 56,9 milliards sur l’exercice clos en juin 2025, et KPMG 39,8 milliards en septembre 2025. Trois réseaux, trois calendriers comptables, mais un même constat : leurs revenus progressent encore, tandis que le conseil ralentit dans certaines activités et que les portes d’entrée se resserrent.

Ces chiffres ne composent pas un classement parfaitement comparable : les exercices diffèrent et les cabinets ne publient pas tous leurs données de la même façon. McKinsey, entreprise privée, ne communique pas de chiffre d’affaires mondial vérifiable. Le périmètre mérite lui aussi une précision : Deloitte, PwC et KPMG appartiennent au Big Four avec EY ; McKinsey relève du conseil en stratégie. Les rapprocher permet d’observer plusieurs modèles du secteur, à condition de ne pas les confondre.

Le premier travail touché est souvent celui qu’on confie aux débutants

La promesse de l’IA tient en quelques gestes qui, hier encore, occupaient des heures de travail junior : dépouiller une masse de documents, comparer des données, bâtir une première analyse ou préparer l’ossature d’une présentation. L’outil ne remplace pas le jugement d’un consultant expérimenté. Il peut toutefois produire plus vite une première version et réduire le nombre de personnes mobilisées pour la fabriquer.

Au Royaume-Uni, les recrutements de jeunes diplômés rapportés pour 2023-2025 ont reculé dans les quatre cabinets du Big Four : 29 % chez KPMG, 18 % chez Deloitte, 11 % chez EY et 6 % chez PwC. Ce sont des données nationales, pas une photographie mondiale. Elles ne prouvent pas non plus que l’IA soit la cause directe de chaque baisse. Les firmes ont aussi corrigé des recrutements trop ambitieux, répondu au ralentissement de la demande et déplacé des budgets vers d’autres compétences.

La prudence est essentielle, PwC Royaume-Uni a notamment attribué ses ajustements aux conditions du marché. Mais, même sans établir de causalité unique, la tendance interroge le modèle traditionnel du cabinet. Sa pyramide repose sur une large base de juniors qui accumulent de l’expérience en réalisant les recherches et analyses que les outils automatisent de mieux en mieux. Si cette base se réduit, la question n’est pas seulement combien de postes disparaissent  mais plutot c’est où et comment les consultants de demain apprendront leur métier.

La valeur se déplace vers l’expertise et la responsabilité

Les métiers du conseil ne se résument pas à produire des diapositives. Il faut vérifier les sources, comprendre une organisation, arbitrer entre des intérêts contradictoires et faire appliquer une décision sur le terrain. Dans l’audit et la fiscalité, la réglementation et la responsabilité professionnelle donnent un poids particulier à la validation humaine. L’IA accélère certaines opérations ; elle ne porte pas, à elle seule, la responsabilité du signataire.

L’incident australien de Deloitte en donne une illustration concrète. En 2025, un rapport remis à un ministère contenait des références inexistantes et une citation judiciaire fabriquée. Deloitte a accepté de rembourser la dernière tranche du contrat, et une version révisée a été publiée. L’épisode ne démontre pas que l’IA rend le conseil moins fiable ; il montre plutôt que le contrôle humain reste déterminant, précisément lorsque l’outil paraît produire un texte convaincant.

Les cabinets investissent donc dans les deux versants de cette transformation : vendre des solutions d’IA aux clients et intégrer ces outils à leurs propres missions. PwC indique avoir consacré 3,1 milliards de dollars à son réseau en 2025, notamment aux capacités technologiques et à l’IA. Deloitte présente lui aussi l’IA comme un axe de son offre. À mesure que les missions s’exécutent plus vite, les firmes cherchent également à facturer davantage la valeur obtenue que le seul temps passé.

Une mutation du métier, pas sa disparition

Les résultats financiers ne signalent pas encore l’effondrement d’un secteur. Ils montrent des réseaux qui continuent de vendre, d’investir et de croître, alors que le travail d’entrée de gamme change de nature. L’IA peut amplifier cette évolution, mais la conjoncture, les choix de gestion et la recomposition des compétences comptent aussi.

Le vrai test se jouera dans les parcours professionnels. Si les cabinets automatisent les tâches qui servaient de terrain d’apprentissage, ils devront inventer d’autres façons de former les jeunes recrues : plus d’exposition aux clients, davantage de vérification et de jugement, et une maîtrise technique plus précoce. La promesse de productivité ne tiendra dans la durée que si la relève apprend encore à faire le travail que les outils accélèrent.

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